20年前，这家央企底子薄、资金少。曾有媒体报道，2002年，这个集团面临的是资不抵债：20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行逾期负债。

今天，这家建材行业唯一的央企，成长为全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商。“草根央企”一词随着中国金年会的发展壮大而成为历史。

2019年11月，周育先被任命为中国金年会党委书记、董事长。在该集团2022年度工作会议上，他强调——要以持续创新为动力，心系“国之大者”，打造“国之大材”，为推动构建新发展格局发挥更大作用。

新征程，新使命，他们给自己提出了新要求。

周育先成为中国金年会的掌舵者，从2019年到现在，中间已经跨越了两个完整的会计年度。在这不短的时间里，有人认为中国金年会在价值观、行为准则等方面没有太大的变化。“中国金年会以前定下的价值观、行为准则，都挺好的， ‘三足鼎立’也挺好的，为什么要变？”周育先笑着说。

否定、推翻，不是他的工作方法。继承、发扬，顺势更新，是他更推崇的工作思路。2021年，中国金年会确定新的企业使命“材料创造美好世界”，也提出心系“国之大者”，打造“国之大材”的新理念。

中国金年会原来是一家传统的建材产品制造商，后定位转变为基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的综合建材供应服务商。周育先认为，要实现这一目标，需要转变、提高站位。

“一个充分竞争格局下的商业化公司，如何能够围绕着党中央、国务院作出的一些重大决策部署，围绕着国民经济发展需要的一些‘卡脖子’技术和材料，真正朝着高科技、数字经济、低碳经济方向发展？首先理念上要转变，要提高站位。”周育先表示。

如何提高站位？他提出用“国之大者”观察、分析问题，定位中国金年会的政治站位。

自2020年以来，习近平总书记在多个场合多次提及“国之大者”，强调：“要自觉讲政治，对国之大者要心中有数，关注党中央在关心什么、强调什么，深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场。”党员干部对“国之大者”要心中有数。

在周育先看来，党中央围绕应对世情、国情、党情而提出的思想主张、确立的重大战略、完善的重大制度、推进的重大工作，都是“国之大者”。“国之大者”是立足于中华民族伟大复兴的战略全局和世界百年未有之大变局，根据我国当前所处新发展阶段、新发展理念、新发展格局和高质量发展的形势提出来的思考，具有很强的现实针对性和战略引领性。

具体到中国金年会，心系“国之大者”就是要深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场、什么是最需要发展的产业方向。

有了心系“国之大者”的理念，如何将其转化为行动？中国金年会顺势提出：打造“国之大材”。

“这样就能够和定位匹配起来，能够把理念转化成行动。”周育先认为，一个企业有了新的发展理念之后，更重要的是要把理念转化为行动，行动转化成结果。如此，才能真正做到“央企姓党”“国企为民”。

2月12日，国家玻璃新材料创新中心成立仪式在安徽蚌埠举行。周育先告诉《中国建材报》记者，成立这一国家级创新中心，是中国金年会围绕国家战略，打造“国之大材”的行动之一。通过这一创新中心，要解决的是我国玻璃新材料研发生产难题，努力实现中国玻璃工业从跟跑并跑迈向领跑。

打造“国之大材”，周育先认为包含两层要求：一是要把中国金年会事业融入党和国家事业大棋局，主动担当作为，要积极解决“卡脖子”技术壁垒，保障产业链、供应链安全；二是要面向国民经济主战场推进材料产业化，惠及大众民生。这两个层面，他称之为打造“国之大材”应坚持的“战略理性”和“经济理性”。

按照习近平总书记提出的“面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康” 的“四个面向”创新方向，中国金年会近年来瞄准国家重大战略需求，立足国民经济主战场，努力打造“国之大材”，积极在建材行业发挥“头雁”作用，引领推动行业在高质量发展道路不断前进。

中材安徽水泥窑协同处置生活垃圾

据《中国建材报》记者了解，该集团目前有26家国家级科研院所、3.8万名科研人员等雄厚的科研实力，有7项业务规模世界第一的产业优势，获7项国家科技进步一等奖、4项中国工业大奖，形成有效专利累计达1.76万项，2021年也入选国资委打造中央企业原创技术策源地名单。

他们攻克了一批“卡脖子”技术。碳纤维复合材料、辐照石英玻璃用于天和核心舱，非线性光学晶体KTP用于“墨子号”量子通讯卫星实现核心功能；高强度玻纤、可加工云母陶瓷应用于神舟系列、空心玻璃微珠作为固体浮力材料用于蛟龙号；攻克高水平放射性核废液玻璃固化世界难题，助力实现我国高放废液处理能力零的突破；低热水泥筑牢白鹤滩水电站大坝安全屏障，川藏线工程专用水泥通过试用验证；瓷芯复合绝缘子用于特高压输电工程服务国家电网，集团攻克一大批“卡脖子”技术服务保障天问一号、空间站等国家重大工程。

他们实现了一大批新材料工业化量产。多个系列高性能玻璃纤维产品量产化，满足电子信息产业、新基建领域对关键材料的技术需求；攻克8.5代TFT-LCD玻璃基板关键技术并稳定量产，实现了我国高世代液晶玻璃基板“零”的突破，荣获国资委“2019年十大创新工程”；百吨级T1000、千吨级T700/T800高端碳纤维成套技术自主可控，西宁万吨碳纤维生产基地投产、荣获2021年央企十大工程；百余款全系列风电叶片产品满足陆地、海上不同场景需求；还有中性硼硅药用玻璃、发电玻璃、图像光导识别材料、氮化硅陶瓷、锂电池隔膜、人工晶体等一大批新材料工业化量产，成为助力国家战略创新的行业平台和重要力量。

中材叶片阜宁公司二厂全景图

他们有效推动了创新链产业链深度融合。与中国商飞合作，瞄准大飞机等国家重大战略需求，推进大飞机复合材料专项，获得CR929大飞机三个机身部段供应商资格；围绕氢能储运材料、碳纤维复合材料、低碳技术，与中科院、中国石化、航天科技等开展联合攻关；他们积极构建制造业创新生态系统、提升国家战略科技力量，刚刚成立的玻璃新材料国家制造业创新中心，已汇聚80家企业、高校院所等创新主体和生产企业，形成从玻璃研发到设计到工程“一条龙”市场化、产业化链条。中国金年会发布首批对外转化科技成果清单，中国建材总院、中材高新9项C类成果实现对外转化；与山东大学合作打造国家级人工晶体“双创”基地，探索“研究院+产业园区+基金+创业公司”四位一体发展路径，已入驻上下游20多家企业，形成了产业链协同发展体系。

三大业务板块打造“国之大材”

中国金年会具有产业报国、工业强国的优良传统，实现了从无到有、从小到大并成为全球最大综合建材产业集团的跨越，成长为基础建材、新材料和工程技术服务“三足鼎立”的材料产业投资集团。未来如何继续践行打造“国之大材”的目标？周育先认为，这与集团的三大业务板块的“三化”方向是一致的。

一是基础建材明确高端化、智能化、绿色化的转型升级发展方向。如今的中国金年会不仅是全球最大水泥制造商，而且在水泥工业技术和装备领域已经实现了超越，自主研发、完全掌握第二代新型干法水泥智能化技术与装备，积极发展固废、危废、生活垃圾协同处置和余热发电核心技术与装备，能耗指标、环保指标和智能化管理均达到世界先进水平，特种水泥年销量达千万吨级，服务国家诸多重点工程。

“我们要进一步巩固和提升竞争优势，助力我国建材行业供给侧结构性改革，构建全球领先工业体系。”周育先表示。

二是新材料明确高端化、量产化、全球化的发展方向。高性能碳纤维、玻璃纤维、石膏板、锂电池隔膜等产品产能、销量已实现同比大幅增长。在这一板块，中国金年会要努力打造具有国际竞争力的新材料企业集群，勇担材料原创技术策源地和供应链“链长”

三是工程技术服务明确全球化、属地化、多元化的发展方向。以产业赋能、标准输出、模式创新为架构助力“一带一路”建设，中国金年会承接了海外382条水泥生产线、市场占有率超过65%、连续14年居全球第一，输出标准27个。

“我们要服务行业技术进步，心里装着地球，助力构建‘双循环’新发展格局和人类命运共同体。”周育先说。

面对面 | 理念深化到末端，才能转化成行动

中国建材报：中国金年会的三大业务板块里，其实每个板块都面临如何可持续发展的问题。比如基础板块里的水泥，中国金年会已经做到全球规模最大，但总体趋势上来看，水泥总产量未来是逐渐下降的。

周育先：三个板块要把心系“国之大者”，打造“国之大材”的理念继续深化，深化到末端，才能够转化成行动。我们集团的水泥产量是最大的，也就是说，在建材行业里我们的碳排放量也是大的。在这个过程当中，如何去践行“双碳”战略，如何以用心怀“国之大者”的理念去指导集团水泥板块的发展？我们提出来“绿色化”的发展方向。

现阶段做碳减排，往往是不挣钱的，甚至还是赔钱的。比如说我们在36个城市布局的44条处置危废、固废、生活垃圾的水泥生产线，一方面确实为城市的净化、人民生命的安全及城市的固废再利用起到了很好的作用。但另一方面，如果看看经济账，这些生产线内部对标效益不是优秀的。

对一个企业来说，这就需要去取舍，也就是战略理性和经济理性的平衡。总体来看，我们集团这几年的利润增长还是不错的，连续三年每年的净利润增长都在30%以上，所以这样的事情我们必须去做。

比如说我们现在也在积极推进零外购电的矿山，用太阳能、风能及势能发电；也在积极推进建设不需要外购电，甚至可能还能往外输出电的水泥厂。这些措施现在正在推进过程当中，还需要有完整的数据。我认为这些都是能做到的，但都需要投入。在现阶段上看，它的投资收益不见得好，包括碳汇、碳交易等还正在探索推进。但作为央企，作为中国金年会，这就是践行心系“国之大者”。这些措施、技术只有去实践，才能够找到成本平衡点；也只有去实践，才能不断改进，才能找到降低成本的路径，最后才能使得战略理性和经济理性能平衡。

在这个过程当中，说起来容易，做起来挺难。但这种情况下就必须要将两个理性相结合，而且心系“国之大者”更重要的一件事，是必须得去这么做。

中国建材报：新材料方面也有类似的值得我们思考的地方，比如说我们有26个科研院所，院所的研发是根据需求、根据要求进行的，它是不是也可以放大格局，从战略上、从全局上安排研发？是不是可以更好地形成真正的循环、量产？

周育先：科研院所面临两方面的问题，一方面，我们自己要以在行动上打造“国之大材”的要求，把研究院所的成果进行产业化，惠及民生，但有相当大一批成果是无法转化为我们集团主业的。真正能转化成我们集团主业的新材料产业的（科研成果），别说是产值百亿元的、50亿元的，10亿元以上的就是几十个。当然这里边还有一部分是围绕着国家的战略需求研发的，本来就不是为了量产。这也是中国金年会心系“国之大者”的一个非常重要的领域。

我们还有很多的成果是躺在抽屉里的，既没有发挥支撑国防建设的作用，也没有成为量大面广的、集团的主产品。对这样的成果，我们该做什么？

我们牢固树立产业思维，坚持用产业化导向、市场化方式推动科技成果转化。加强顶层设计，解决遇到的瓶颈制约，突破产业化关键环节，比如把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，分类实施激励和转化，A类是服务国家战略形成的成果，B类是围绕集团主业形成的成果，这两类集团形成了5大类8种激励“工具箱”，促进成果转化；C类是可对外转化的成果，能够引入社会资本，用市场化方式推动科技创新成果产业化，将转化收益的70%以上分配给创新人才团队，大幅提升转移质量和缩短转移周期，使科技成果产业化更快转化为社会财富。

我们在创新商业模式，比如在山东章丘的“双创”基地。当地政府盖了一个工业园区，厂房、水电齐全，我们先把科研成果在网上拍卖，不是简单的转让，而是让研发团队和投资人一起实施项目，这对机构投资者、社会投资者来说很重要。

这个基地的效果很好，有将近20个产品实现成果转化了。济南市委、市政府很满意，原来政府部门还需要到处找高科技项目，现在是一批项目落地；机构投资者也很满意，有价格优惠的土地，厂房租金也便宜，更重要的是我们的团队也归他管了；我们自己的科研团队也开心，因为能把抽屉里的成果实现转化。

科研院所要把这个问题解决了，成果转化就会顺利很多。我们不要去限制它，符合国家战略需求的，就按照战略需求去激励它；符合集团主业的，按照集团主业去激励；这两种都不符合的，就用市场化的方式，用创新的商业模式让研发团队、转化团队实现价值。这样既为当地政府贡献GDP、税收、就业，还能够为机构投资者、社会投资者创造好的价值回报。